Показатели эффективности работы секретаря

KPI, или ключевые показатели эффективности: что это и как применять HR-специалисту


» KPI — это ключевые показатели эффективности (КПЭ) работы сотрудника, отдела или организации. Зная свои KPI, работники лучше понимают, в каких точках они влияют на бизнес-процессы и что могут делать, чтобы быть наиболее эффективными.Таким образом, КПЭ играют существенную роль в достижении стратегических и оперативных целей компании. Финансовые (выручка, оборачиваемость, ликвидность и т.д.). Нефинансовые (доля рынка, удовлетворенность клиентов, текучесть персонала и т.д.).

Индивидуальные показатели отражают результаты работы, зависящие только от собственных усилий сотрудника или работы их отдела.

То есть индивидуальные показатели руководителя — это показатели его отдела/компании. Командные (групповые) показатели отражают общие результаты работы группы/всей организации.

То есть командные показатели сотрудника — это показатели его отдела.Количественные показатели — все, что можно представить в единицах измерения: процентах, килограммах, километрах и т.д.Качественные показатели описывают работу субъективно, в формате хорошо-плохо или по балльной шкале.Оперативные показатели раскрывают уровень достижения оперативных (тактических) целей компании (рост числа клиентов, объем продаж и т. д.).Стратегические показатели раскрывают уровень достижения стратегических целей (стоимость рынка, чистая прибыль и т.д.).Опережающие показатели помогут оценить необратимые результаты, отдаленные во времени (чистая прибыль, удовлетворенность клиентов).Запаздывающие показатели помогут оценить текущие обратимые результаты (объем продаж, доля брака).Показатели результативности отражают результаты работы без их сравнения между собой (чистая прибыль, объем продаж).Показатели эффективности характеризуют полезный эффект относительно ресурсов и времени, которые были затрачены (рентабельность, производительность).Абсолютные показатели отражают результаты в абсолютном выражении без сравнения их с чем-либо.Относительные показатели сравнивают результаты с чем-либо, например, с показателями прошлого года.Функциональные показатели характеризуют выполнение регулярных бизнес-процессов компании (маркетинг, логистика и т.д.).Проектные показатели характеризуют реализацию проектов (соблюдение этапов, качество работ).Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

  1. Изменения рентабельность структурных подразделений;
  2. Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.
  3. Реализация стратегических задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

  1. отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
  2. количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
  3. количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
  4. проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

В основе системы KPI — ключевые показатели.Чтобы организовать такую систему в компании, нужно выбрать модель ключевых показателей эффективности.

В России сейчас популярнее всего две модели — классический подход и сбалансированная система показателей.Классический подход базируется на учете прежде всего финансовых параметров.

Он подойдет маленьким компаниям, поскольку не потребует больших затрат на консультирование у специалистов и внедрение информационной системы.

Но важно понимать, что финансовые KPI невозможно выставить каждому сотруднику — например, у программиста или редактора их не будет.Кроме того, финансовые показатели — не единственная составляющая успешности бизнеса.

Уровень взаимодействия с клиентами, менеджмент персонала, отлаженность внутренних процессов, качество услуг или продуктов и т.

п. — все эти аспекты не менее значимы, но их проблематично оценить с позиции вероятной стоимости.Поэтому по мере развития организации можно будет дорабатывать созданную классическую систему и включать в нее и нефинансовые параметры, а в случае среднего и крупного бизнеса сразу вводить сбалансированную систему показателей (Balanced Scoreсard, BSC).

В ее структуре выделяют четыре ключевых аспекта работы организации, которые отвечают на следующие вопросы:

  1. Как можно улучшить качество работы ).
  2. Какие процессы могут вывести компанию в лидеры рынка? («Бизнес-процессы»).
  3. Как компанию оценивают акционеры/собственники? («Финансы»).
  4. Как ее оценивают клиенты? («Клиенты»).

В этих четырех плоскостях определяют целевые результаты и составляют стратегическую карту. Она отражает причинно-следственные связи между ключевыми задачами.На карте — только те задачи, которых необходимо и достаточно для достижения целевого результата. Поэтому такая система целевых показателей называется сбалансированной.

То есть система показателей находится в балансе с системой стратегических задач организации.При построении системы показателей KPI для службы персонала необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале — полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе).

При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.Основной целью службы управления персоналом является эффективное использование персонала предприятия.

Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.При внедрении системы показателей KPI можно ориентироваться на следующие показатели: * текучесть кадров — отношение сотрудников, ушедших из организации, * к общему числу сотрудников; * трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, * взысканий, число уволенных в результате этого); * аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее); * число прошедших обучение в отчетный период; * состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов; * производительность труда; * укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не * прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).Отдельно хочу сказать о кадровом учете. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно внедрять систему показателей KPI для оценки успешности проверок трудовой инспекции, а также частоты претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам.Топ-5 наиболее часто встречающихся показателей KPI: 1. Управление производительностью труда.

2. Снижение потерь фонда рабочего времени персонала предприятия. 3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий. 4. Снижение текучести. 5. Выполнение бюджета затрат на персонал.Пример дерева системы показателей KPI: 1.

Текучесть персонала (удельный вес -3) — Стоимость найма одного сотрудника (3 баллa из 10; удельный вес -1) — Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес -3) — Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес -1) — Время заполнения одной вакансии (4 баллa из 10; удельный вес -3) — Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес -2).2. Рекрутмент (удельный вес -3) — Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес -2) — Прохождение первичной аттестации новым сотрудником (4 баллов из 10; удельный вес -4) — Удовлетворенность непосредственного руководителя сотрудником (2 балла из 10; удельный вес -1) — Процент текучести новых сотрудников (8 баллов из 10; удельный вес -1) — Финансовые потери от некачественного найма (8 баллов из 10; удельный вес -3).3.

Обучение и развитие персонала (удельный вес -1) — Возможности для обучения и роста (2 балла из 10; удельный вес -4) — Возможности для заполнения вакансий более высокого уровня в результате обучения (3 балла из 10; удельный вес -2).Давайте разберем четыре конкретных шага, которые помогут выбрать ключевые показатели эффективности для сотрудника или подразделения.В классическом подходе, включающем только финансовые показатели, в разработке системы KPI выделяют такие группы: рентабельность, ликвидность, оборачиваемость и финансовая устойчивость.При использовании системы сбалансированных показателей, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые аспекты, мы выделяем КПЭ по четырем упомянутым выше аспектам: Финансы, Клиенты, Развитие персонала и Бизнес-процессы.Ответственность за каждую из групп нужно распределить между менеджерами всех уровней — от генерального директора до руководителей отделов.Каждый менеджер должен составить список критериев, которые он применяет для оценки вверенной ему области, например, удовлетворенности клиентов.

Обучение и развитие персонала (удельный вес -1) — Возможности для обучения и роста (2 балла из 10; удельный вес -4) — Возможности для заполнения вакансий более высокого уровня в результате обучения (3 балла из 10; удельный вес -2).Давайте разберем четыре конкретных шага, которые помогут выбрать ключевые показатели эффективности для сотрудника или подразделения.В классическом подходе, включающем только финансовые показатели, в разработке системы KPI выделяют такие группы: рентабельность, ликвидность, оборачиваемость и финансовая устойчивость.При использовании системы сбалансированных показателей, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые аспекты, мы выделяем КПЭ по четырем упомянутым выше аспектам: Финансы, Клиенты, Развитие персонала и Бизнес-процессы.Ответственность за каждую из групп нужно распределить между менеджерами всех уровней — от генерального директора до руководителей отделов.Каждый менеджер должен составить список критериев, которые он применяет для оценки вверенной ему области, например, удовлетворенности клиентов. HR-специалист должен проанализировать списки и выбрать только те показатели, которые действительно необходимы для управления и оценки достижения поставленных целей.Уберите все критерии, существующие «для общего сведения», — они делают систему громоздкой и добавляют неоправданную нагрузку, связанную со сбором и обработкой данных.Сформируйте экспертную группу из руководителей подразделений и отделов.

Они должны решить относительно каждого показателя, оказавшегося в вашем общем списке:

  1. полезен ли он для принятия решений.
  2. отражает ли показатель степень достижения стратегических целей компании;
  3. понятен ли он тем менеджерам, которые будут принимать решения на его основе;

Если сочтете нужным, добавьте какие-то дополнительные критерии.Для удобства оценки можно ввести балльную систему, например:

  1. 3 балла — «да»
  2. 2 балла — «отчасти»
  3. 1 балл — «нет»

По итогам оценки в систему KPI должны попасть только те показатели, которые набрали пороговое (например, 7) или наибольшее количество баллов.Пример KPI для SMM-маркетолога:

  1. темп роста аудитории сообщества
  2. коэффициент вовлеченности аудитории
  3. частота генерации контента стоимость лида
  4. количество просмотров

Менеджер любого уровня должен четко понимать, как рассчитывать каждый из ключевых показателей эффективности.

Поэтому параметры и алгоритмы важно формализовать.

Для этого нужно сделать описание каждого KPI, в которое войдут основные параметры, метод и периодичность расчета и другая информация.Прежде всего, не имеет смысла введение индикаторов результативности на предприятии в начальной фазе его развития, когда не сформирована работающая система управления. В таких организациях успех зависит от усилий собственника-гендиректора, он же часто выполняет функции и главного финансиста, и кадровика.Лучше не устанавливать показатели для подразделений, где она может тормозить работу других отделов.

Классический пример: работа сотрудников IT-отдела любого предприятия.

Одна из задач данных специалистов – решение проблем работников других подразделений с IT-оборудованием (компьютеры, принтеры). «Зависание» ПК, внезапная остановка в работе данной техники автоматически приводит к остановке в работе сотрудника, а иногда и всего отдела, поэтому быстрое решение возникшей проблемы необходимо.Однако при введении системы KPI в IT-подразделении, его работники уже не идут «чинить» технику по первому звонку, а требуют написать заявку на выполнение соответствующей работы, завизировать ее у старшего специалиста по IT-отделу, после чего она встанет в очередь на выполнение и будет рассмотрена в определенном порядке.Таким образом, если раньше IT-специалист решал данную проблему за 4 минуты, то теперь это может занять гораздо большее время. Введение KPI потребовало обязательной фиксации выполняемой работы, так как иначе невозможно будет оценить, было ли что-то выполнено и с каким результатом.

И затруднения других служб и подразделений для работника IT-отдела не имеют значения, ведь его мотивация – выполнить поданные заявки.KPI — поистине универсальный инструмент, способный значительно повысить эффективность работы с персоналом. Рассмотрим наиболее важные практические моменты.Как мы уже упоминали, ключевые показатели эффективности позволяют замерять результат и затраты. Поэтому их можно использовать при планировании и контроле работы сотрудника, отдела или компании.С определенной периодичностью (раз в месяц, год) измеряются показатели за этот период и сверяются с плановыми.

Если оказывается, что первые существенно ниже вторых, нужно проанализировать работу и внести коррективы.Знание ключевых показателей эффективности позволяет более точно планировать работу компании, поскольку планирование происходит на основе не абстрактных показателей, а производных от реальных процессов.При внедрении KPI система мотивации становится четкой и прозрачной как для руководителей, так и для сотрудников. Руководители понимают, за какие достижения и какое назначать поощрение, сотрудники знают, что им нужно делать, чтобы получить премию или отправиться на бесплатные курсы повышения квалификации.То есть система KPI объединяет цели сотрудника и компании: компания вознаграждает работника за достижение нужных ей результатов, а сотрудник наравне с компанией заинтересован в достижении этих результатов.

  1. KPI — не универсальный метод. Для позиций с многочисленными и трудноизмеримыми функциями система не подходит, ее стоит заменить отдельной системой мотивации.
  2. Система KPI может применяться для планирования и контроля работы сотрудника, отдела, компании, а также для мотивации персонала.
  3. Внедрение КПЭ — это способ повысить эффективность и производительность сотрудников, более четко направить их работу на достижение целей компании.
  4. Наиболее популярны два подхода к созданию системы KPI: классический и сбалансированная система показателей. Первый больше подходит для малого бизнеса, второй — для крупного.
Рекомендуем прочесть:  Сокращение списка инвалидности

ИсточникКА «Кадровый метод» — это кадровое агентство в Москве по быстрому и эффективному поиску и подбору персонала в Москве и России.

Наше агентство по подбору персонала окажет услуги по рекрутингу необходимого Вам персонала. Ищем и подбираем топ персонал (топ менеджеров, директоров, управленцев высшего звена), персонал среднего звена, IT специалистов, менеджеров продаж, линейный персонал, бухгалтеров, врачей, стилистов, … Предлагаем для Москвы и Московской области — массовый подбор персонала — стоимость обсуждается отдельно.

Ищем и подбираем топ персонал (топ менеджеров, директоров, управленцев высшего звена), персонал среднего звена, IT специалистов, менеджеров продаж, линейный персонал, бухгалтеров, врачей, стилистов, … Предлагаем для Москвы и Московской области — массовый подбор персонала — стоимость обсуждается отдельно. Даем гарантии на подобранный нашим агентством персонал.

Информацию для работодателей по услугам поиска и подбора персонала Вы можете найти на данной странице.

На странице «Акции» Вы можете узнать о наших последних акциях и спецпредложениях по рекрутингу персонала для Заказчиков (работодателей). На странице каталога должностных инструкций, прочитать какая должна быть должностная инструкция и скачать базовые варианты . Осуществим поиск сотрудников и поиск работников для Вас в сжаты сроки.

Для Вашего удобства мы создали раздел «Подбор персонала по профессиям» в котором мы разместили подробную информацию по основным позициям популярных заявок от Заказчиков поиска и подбора, но с привязкой к конкретному названию вакансии, к примеру секретарь, менеджер по продажам, товаровед, удаленный менеджер по продажам, менеджер по закупкам, топ персонал, руководители и т.д., а также раздел «Поиск и подбор (рекрутинг) персонала по специализациям».

Также у нас есть услуга подбора персонала по фиксированной стоимости!При неправильном внедрении KPI руководство получает, в лучшем случае, искаженный анализ эффективности, а в худшем — снижение практических показателей. Рассмотрим главные ошибки.Нередко в крупных компаниях системы KPI для разных подразделений разрабатываются отдельно, без учета взаимного влияния их работы.В итоге получается, например, что отдел снабжения закупает товары огромными партиями, чтобы выполнить KPI по экономии затрат, а отдел продаж не может выполнить план, потому что клиенты хотят товар B, а весь склад еще завален товаром A.Например, не стоит включать в KPI оценку качества обслуживания или лояльность сотрудника к организации.

Убирайте все субъективные показатели и оставляйте только реально исчислимые.Возьмем продуктовую команду, в которую входят менеджеры по продажам, маркетолог, аналитик, тестировщик и программист. Если всей команде выставить KPI по плану продаж, не миновать недовольства и взаимных обвинений. Потому что аналитик, тестировщик и программист никак не могут влиять на план продаж, они работают по его результатам.Ключевые показатели эффективности введены и известны, но за них никто не отвечает, бонусы, зарплаты и штрафы назначаются независимо от выполнения KPI.

В этом случае добиться одной из основных задач введения KPI — синхронизировать цели работника и компании — будет невозможно. Руководителю необходимо донести до персонала информацию о том, что KPI предлагает систему вознаграждения за достижение конкретных целей и реализацию четко определенных процессов в рамках этих целей.

Работники должны не только понимать, что такой подход полезен, прежде всего, для них, но и ясно представлять критерии оценки эффективности их работы после внедрения системы. Однако в любом случае изменения, затрагивающее условия работы, а особенно условия оплаты труда, вызовут естественное сопротивление со стороны сотрудников.

Появление страхов и опасений в данном случае нормальный процесс, и руководителю важно контролировать этот момент и одновременно с внедрением KPI вести целенаправленную подготовку персонала.

Для этого необходимо общаться с сотрудниками: 1.

Объяснять необходимость перемен. Приводить примеры успешного введения данной системы на других предприятиях. Объяснять важность работы каждого сотрудника компании не на процесс, а на конкретный результат, позволяющий выжить в настоящих условиях. Поэтому у каждого работника будет несколько своих целевых показателей, от которых и будет зависеть итоговый размер заработной платы.2.

Поэтому у каждого работника будет несколько своих целевых показателей, от которых и будет зависеть итоговый размер заработной платы.2. Доносить содержание перемен. Необходимо подробно в подразделениях рассказывать персоналу, какие именно перемены будут у них в отделе и как они коснутся каждого.3.

Разъяснять преимущества, которые принесет нововведение. Обязательно нужно делать упор на том, что сотрудники будут премироваться за исполнение и перевыполнение своих целевых показателей.4.

Вызывать у сотрудников чувство причастности к общему делу. Давать возможность работникам участвовать в процессе изменения.

Из творчески настроенных, активных сотрудников, желающих участвовать в этом проекте, можно сформировать рабочую группу внедрения KPI.5.

Активно приветствовать положительный результат работы в новой системе. Использование современных и эффективных методов управления персоналом способствует формированию положительного имиджа организации, это благоприятно влияет на снижение негатива сотрудников от нововведений и помогает удерживать в компании ценных специалистов.Есть ситуации, когда затраты на функцию превышают ее полезность.
Использование современных и эффективных методов управления персоналом способствует формированию положительного имиджа организации, это благоприятно влияет на снижение негатива сотрудников от нововведений и помогает удерживать в компании ценных специалистов.Есть ситуации, когда затраты на функцию превышают ее полезность.

KPI не стоит мучительно выдумывать и вводить для каждой должности. Например, у секретаря может быть очень широкий круг задач, и хотя мы можем составить список показателей, в него войдет несколько десятков пунктов. На учет и контроль каждого из них будет тратиться нерациональное количество времени и усилий.В такой ситуации есть смысл либо отказаться от КПЭ для секретаря, либо ужать их до короткого списка, выбрав только самые основные показатели.

При этом во втором случае мы рискуем получить перекос в качестве выполнения обязанностей: сотрудник может сосредоточиться прежде всего на отраженных в KPI задачах в ущерб остальным.Также далеко не всегда оправданно вводить КПЭ сотрудникам с уникальными задачами. Например, инженер трудится над новой технологией, и предварительно сложно оценить, сколько времени у него должна занять та или иная задача, потому что подобных еще никто не решал.В этих и других случаях, когда введение KPI нежелательно, важно особенно тщательно продумать систему мотивации для этих сотрудников.Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

  1. денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
  2. объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
  3. скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
  4. обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
  5. скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
  6. штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
  7. период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
  8. соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

Основной задачей оценки эффективности персонала является определение соотношения уровня расходов, затрачиваемых на содержание одного сотрудника, и произведенным им объемом работ.

Проще говоря, в процессе оценки устанавливается, выгодно ли компании содержать того или иного сотрудника.Кроме того, в задачи оценки эффективности работы сотрудников входит выявление функциональных ролей каждого отдельно взятого работника, потенциальная возможность к раскрытию новых личностных качеств и готовность к выдвижению на руководящую должность.В более детализированном виде задачи оценки продуктивности персонала можно представить следующим образом:

  • оптимизация процесса составления штатного расписания с помощью более целесообразного распределения обязанностей на основании полученных результатов, а также за счет сокращения сотрудников или их перевода.
  • подготовка кадрового резерва из уже имеющихся в штате сотрудников для сокращения затрат на поиск новых работников;
  • подготовка высококвалифицированных специалистов и менеджеров собственными силами предприятия за счет повышения их квалификации или смены профиля работы;
  • мотивация персонала к самостоятельному повышению квалификации, что позволит получить карьерный рост и возможность развивать собственные проекты, повысить материальное благосостояние;
  • оптимизация управленческой политики за счет повышения контроля рабочей дисциплины, а также усиления заинтересованности персонала в более качественном выполнении возложенных на них профессиональных обязанностей;

( 1 оценка, среднее 5 из 5 )Понравилась статья?

Поделиться с друзьями: Поиск: © 2021 ПособияГид

Оценка деятельности корпоративного секретаря

С ростом рыночной экономики в условиях жесткой конкуренции российские и международные компании все большее внимание уделяют росту производительности и эффективности труда.

Однако невозможно судить об эффективности или неэффективности деятельности, предварительно ее не оценив. В последнее время представители крупного и среднего бизнеса большое значение придают оценке деятельности как всей компании, ее подразделений, так и каждого работника. Можно ли и нужно ли оценивать деятельность работников, которые не имеют прямого влияния на бизнес-результат, например — корпоративного секретаря?

Какую систему и критерии оценки выбрать?

Что является объективной оценкой работы? Прежде всего, необходимо сформулировать базовые требования, предъявляемые к уровню знаний и личности корпоративного секретаря. На первом месте, безусловно, стоят юридические знания, прежде всего глубокие знания в области корпоративного права. Кроме того, корпоративный секретарь должен иметь понимание области деятельности компании, а также обладать высокими коммуникативными качествами и навыками управленческой работы.
Кроме того, корпоративный секретарь должен иметь понимание области деятельности компании, а также обладать высокими коммуникативными качествами и навыками управленческой работы.

Для того чтобы понять, как оценивать корпоративного секретаря, нужно определить, ЧТО оценивать. Какие задачи возложены на корпоративного секретаря, за какие области деятельности он отвечает?

Зоны ответственности корпоративного секретаря можно разделить на четыре блока:

  1. организация работы совета директоров общества и комитетов совета директоров;
  2. обеспечение раскрытия информации на рынке ценных бумаг;
  3. обеспечение подготовки и проведения общих собраний акционеров общества;
  4. взаимодействие с акционерами общества, участие в реализации корпоративных процедур, затрагивающих права акционеров.

В рамках зон ответственности корпоративного секретаря могут быть сформулированы следующие задачи: 1. Контроль организации работы коллегиальных органов:

  1. контроль исполнения поручений.
  2. формулирование повесток дня заседаний;
  3. уведомление директоров о предстоящих заседаниях коллегиальных органов;
  4. анализ/экспертиза документов, вносящихся на рассмотрение коллегиальных органов; их систематизация и своевременное представление членам совета директоров, комитетов совета директоров;
  5. планирование работы совета директоров, комитетов совета директоров;
  6. протоколирование заседаний;

2. Взаимодействие с акционерами, членами совета директоров и высшим менеджментом:

  1. оказание содействия вновь избранным членам совета директоров и членам комитетов совета директоров по введению в должность знакомство с особенностями бизнеса компании;
  2. организация коммуникаций между акционерами и членами совета директоров;
  3. предоставление разъяснений/комментариев акционерам и их представителям, членам совета директоров и/или их представителям, а также должностным лицам компании по вопросам корпоративного права и деятельности коллегиальных органов, их компетенций, порядка взаимодействия;
  4. оказание содействия взаимодействию органов управления и менеджмента компании.

3.

Контроль раскрытия информации:

  1. мониторинг наполнения официального интернет-сайта компании в части структуры корпоративного управления, сведений об акционерном капитале, членах совета директоров и проч.
  2. своевременное раскрытие информации на рынке ценных бумаг посредством публикации ежеквартальных отчетов эмитента, сообщений о существенных фактах и проч.;
  3. контроль полноты и своевременности раскрытия информации по запросу государственных органов;

4. Контроль реализации процедур, связанных с правами акционеров, в том числе:

  1. соблюдение процедур выкупа/приобретения обществом собственных акций;
  2. разработка, организация утверждения и контроль соблюдения дивидендной политики общества;
  3. строгое соблюдение прав акционеров на участие в общих собраниях, права знакомиться с документами общества и т. д.;
  4. обеспечение наличия комплекса внутренних документов, оказывающих влияние на осуществление акционерами своих прав — положений об органах управления и контроля общества;
  5. реализация приоритетного права акционеров приобрести дополнительно выпускаемые обществом акции, иных корпоративных процедур.

5.

Повышение уровня корпоративного управления и совершенствование корпоративной культуры компании:

  1. корпоративный аудит (внутренних документов; исполнения требований корпоративного законодательства; рисков возникновения корпоративных конфликтов и проч.);
  2. организация подготовки годового отчета;
  3. взаимодействие с внешними консультантами;
  4. организация работы с инсайдерами;
  5. внедрение лучших российских и международных практик корпоративного управления;
  6. взаимодействие с профессиональными участниками рынка ценных бумаг;
  7. получение рейтинга корпоративного управления;
  8. распространение практик головной компании на дочерние и зависимые общества;
  9. инициация разработки/ внесения изменений в документы, задающие стандарты корпоративного поведения (кодекс корпоративной этики; кодекс корпоративного поведения; порядок взаимодействия с органами государственной власти и проч.).
  10. разработка внутренних документов компании, направленных на совершенствование процедур корпоративного управления;
  11. формирование и актуализация системы корпоративного управления в компании;
  12. оценка работы совета директоров;

Следующий вопрос – ДЛЯ ЧЕГО оценивать?

Оценка результатов деятельности любого работника — это систематическое изучение процесса труда и его достижений, то есть оценка результатов работы и анализ факторов, определяющих степень достижения этих результатов и их динамику. Итогом является определение степени эффективности труда. При проведении оценки руководитель или иные лица собирают информацию о том, насколько работник выполняет делегированные ему обязанности, а затем осуществляют обратную связь.

Оценка преследует несколько целей:

  1. информационные цели. Очень важным представляется донесение до работника мнения работодателя об уровне его работы, его сильных и слабых сторонах, соответствии ожиданиям, направлениях для совершенствования и общем уровне удовлетворенности, что особенно важно для корпоративного секретаря, учитывая состав его ключевых клиентов (акционеры, члены совета директоров, высший менеджмент компании);
  2. мотивационные цели. Оценка результатов деятельности представляет собой важное средство мотивации работника. Как правило, применяется материальная мотивация — различные виды премий и вознаграждений или повышение в должности, что ведет к новым инициативам, достижению результатов в новых направлениях при сохранении высокого качества работы в рамках прежнего функционала.
  3. административные цели: работодатель выполняет оценку труда работников для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора;

Есть ли особенности оценки деятельности корпоративного секретаря, и КТО ДОЛЖЕН ОЦЕНИВАТЬ его работу? Кодекс корпоративного поведения РФ говорит о том, что корпоративный секретарь должен быть подчинен и подотчетен совету директоров.

Назначение корпоративного секретаря, как правило, относится к компетенции совета директоров. С другой стороны, в подавляющем большинстве крупных компаний корпоративный секретарь является работником общества, а значит, подчиняется его единоличному исполнительному органу (генеральному директору, президенту). В профессиональном сообществе корпоративных секретарей вопросы подчиненности и подотчетности корпоративного секретаря — довольно популярная тема для дискуссий.

Для целей данной статьи возьмем за основу точку зрения, что корпоративный секретарь должен быть административно подчинен генеральному директору, а функционально подотчетен совету директоров. Кроме того, корпоративный секретарь нередко совмещает должности секретаря совета директоров и секретаря коллегиального исполнительного органа (правления), следовательно, его работа должна оцениваться как со стороны членов совета директоров, так и со стороны членов правления общества.

Эта двойственность также находит отражение в оценке деятельности корпоративного секретаря. Но КАК ОЦЕНИВАТЬ работу корпоративного секретаря, какими инструментами пользоваться?

Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в нахождении способа измерить выполненную работу.

Обычным критерием служит производительность труда, но измерить ее не всегда легко. Во многих видах деятельности, к которым относится и труд большинства офисных работников, в том числе корпоративного секретаря, оценить производительность труда не представляется возможным.

Следовательно, для оценки труда здесь необходимы иные критерии, такие как уровень удовлетворенности «ключевых заказчиков», поведенческие компетенции, квалификация и мотивация работника. Как правило, оценка деятельности корпоративного секретаря проводится в несколько этапов.

В начале отчетного периода (чаще всего это полугодие) необходимо сформулировать задачи, выполнение которых ожидается от корпоративного секретаря. Во многих компаниях используется система оценки ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Несколько слов об этом понятии. Ключевые показатели эффективности (англ.

Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности отдельных работников, подразделения или всей организации, которые помогают обществу в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Система КПЭ — это инструмент измерения поставленных целей, она должна быть основана на предвидении возможных результатов деятельности и планировании путей их достижения.

Показатели КПЭ, характеризующие деятельность всех работников, в том числе и корпоративного секретаря, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми. Приведем в качестве примера некоторые КПЭ, которые могут быть поставлены корпоративному секретарю:

  1. эффективность координации работы органов управления (взаимодействие с крупными акционерами и членами органов управления; контроль реализации акционерами своих прав, обеспечение эффективной системы взаимодействия членов органов управления и менеджмента компании);
  2. эффективность методико-регламентирующей деятельности (оказание методологической поддержки корпоративной деятельности дочерних и зависимых обществ, своевременная разработка и актуализация регламентирующих документов, направленных на совершенствование процедур корпоративного управления);
  3. эффективность системы корпоративного управления (информационные доклады членам органов управления, анализ изменений действующего законодательства и лучших практик, проведение мероприятий по защите инсайдерской информации, взаимодействие с внешним профессиональным сообществом).

Как уже говорилось выше, КПЭ корпоративного секретаря невозможно измерить в количественном выражении, поэтому все КПЭ являются качественными, их мерилом служит удовлетворенность функциональных и административных руководителей результатами деятельности корпоративного секретаря.

Свои КПЭ корпоративный секретарь обсуждает и согласовывает у генерального директора общества как своего работодателя и административного руководителя. Что касается постановки задач со стороны совета директоров и правления общества, то в этой области критерием надлежащего исполнения корпоративным секретарем своих обязанностей является общая удовлетворенность и мнение о его работе со стороны членов совета директоров и правления.

Вместо системы КПЭ здесь, как правило, используется метод опроса членов органов управления, который также проводится за каждый отчетный период.

Проект Кодекса корпоративного управления рекомендует оценку работы корпоративного секретаря и утверждение отчетов о его работе отнести учредительными документами общества к компетенции совета директоров. Итак, КПЭ сформулированы и зафиксированы в системе.

К моменту окончания отчетного периода начинается процесс выставления оценок за исполнение КПЭ.

Корпоративный секретарь готовит отчет по выполнению каждого пункта своих задач с проставлением оценки по утвержденной в обществе методике (так называемая самооценка).

Общепринятой системы оценок не существует. Например, может быть использована следующая шкала:

  1. от 100 до 125% — выше ожиданий.
  2. от 0 до 50% — неудовлетворительно;
  3. от 75 до 100% — соответствует ожиданиям;
  4. от 50 до 75% — ниже ожиданий;

Генеральный директор как административный руководитель корпоративного секретаря определяет лиц, которые будут проводить оценку его деятельности в данном отчетном периоде.

Как правило, это работники, относящиеся к высокому уровню менеджмента компании, которые по роду своей деятельности взаимодействуют с подразделением корпоративного секретаря (например, руководитель юридической службы, руководитель казначейства, внутренний аудитор и т.

д.). Обычно оценки выставляются по каждому КПЭ отдельно, суммируются, затем выводится средний балл по всем КПЭ корпоративного секретаря.

Следующим этапом оценки деятельности корпоративного секретаря является проставление оценок членами правления и членами совета директоров общества. Как уже говорилось ранее, члены органов управления оценивают общий уровень удовлетворенности, качество подготовки и проведения заседаний, а также взаимодействие с членами совета директоров (в том числе с независимыми директорами) и членами правления. Оценка может производиться как путем заполнения рассылаемого по электронной почте опросника, так и путем проставления каждым членом совета директоров и правления оценок на заседании соответствующего органа, на котором заслушивается отчет о работе корпоративного секретаря.

При проставлении оценок может быть использована та же система с определением среднего балла.

По окончании процедуры оценки всеми оценивающими лицами подсчитывается итоговая оценка корпоративного секретаря, она же является оценкой подразделения корпоративного секретаря.

Данная оценка, как правило, учитывается для расчета различных стимулирующих выплат (годовых и полугодовых премий), для планирования работы подразделения на следующий период, а также для понимания объема задач и общего уровня работы корпоративного секретаря общества. В условиях становления и развития системы корпоративного управления оценка работы корпоративного секретаря необходима, поскольку позволяет обратить внимание на постоянно расширяющийся круг и рост объема задач по обеспечению работы органов управления общества, а также служит стимулом для корпоративного секретаря к развитию и совершенствованию навыков, повышению квалификации, постоянному выявлению областей, в которых его деятельность может быть улучшена. В заключение хотелось бы отметить, что наличие в крупных юридических лицах системы оценки корпоративных секретарей говорит об определенном уровне развития института корпоративного секретаря и его ценности для работодателя, а также о высоком уровне корпоративного управления в таких компаниях в целом.

Оценка Секретаря и Секретариата

Милые девушки (а иногда и парни) на ресепшене, как хочется:

  1. чтобы переговорные комнаты всегда были готовы к проведению совещаний
  2. чтобы своевременно заказывались обеды и канцелярские принадлежности (или что-то еще – в каждой компании свое)
  3. чтобы мелкие просьбы, с которыми мы к вам обращаемся, не оставались без ответной положительной реакции
  4. чтобы наши контрагенты до нас всегда дозванивались (перспектива “Процессы”) и получали нужную им информацию или их переключали туда, куда они просят (Клиентоориентированность)
  5. чтобы документы, оставленные на ресепшене не погибали, а своевременно находили адресата

И именно по этим пунктам мы и составим анкету оценки клиентоориентированности Секретариата. Рис. 1. Анкета оценки Секретариата. Клиентоориентированность Доступ к сводной оценке удовлетворенности работой Секретариата обязательно предоставляем руководителю-оценщику.

Рис. 2. Анализ удовлетворенности Коммерческого департамента уровнем услуг, предоставляемых Секретариатом Теперь не будут забыты ни обиды на оцениваемое подразделение, ни заслуги сотрудников. Каждая компания на свое усмотрение определяет руководителя, который должен координировать и отвечать за результативность деятельности Секретариата.

Доступ к консолидированной оценке клиентоориентированности подразделения необходимо предоставить соответствующему руководителю.

Рис. 3. Анализ оценок деятельности Секретариата. Клиентоориентированность И именно этот руководитель сможет распределить ответственность за исполнение показателей оценки эффективности, а при необходимости заполнить дополнительные карты оценки деятельности, которые позволят максимально точно оценить работу каждого сотрудника.

Рис. 4. Оценка персонала Секретариата.

Распределение ответственности за исполнение показателей.

Распределение ответственности за исполнение показателей позволяет сформировать бонусные карты. Рис. 5. Секретариат. Бонусная карта Офис-менеджера.

Показатели клиентоориентированности Внимание! На последнем рисунке приведена неполная бонусная карта! Отражены только показатели оценки клиентоориентированности!

Подборка и принцип расчета kpi по прочим перспективам приведены в других разделах (см.

““). Ваш электронный адрес не будет опубликован.

Обязательные для заполнения поля выделеныВы должны чтобы оставить комментарий. Демо-версия KPI-EXE Корпоративный тренинг Консультация методолога ФИО Компания Телефон, скайп E-mail Комментарии © ООО “Агентство инновационных технологий” | Все права защищены.